Cuộc đua số hóa giữa GE và Siemens

Không mất nhiều thời gian đi bộ từ trụ sở cũ của Siemens ở Munich sang trụ sở mới vừa được khánh thành vào tháng 6 vừa qua, đơn giản là vì Tập đoàn xây trụ sở này ngay bên cạnh trụ sở cũ. Tòa nhà mới có thiết kế hiện đại cùng nhiều đặc tính thân thiện với môi trường. Tòa nhà cũng được lắp đầy các cảm biến tiết kiệm năng lượng; nước mưa thì được “tận thu” để dùng vào việc dội toilet.

General Electric (GE), đối thủ lớn của Siemens, cũng sẽ sớm khánh thành một trụ sở mới. Tập đoàn công nghiệp Mỹ này mất 3 giờ đồng hồ chạy xe từ trụ sở cũ ở Fairfield, ngoại ô Connecticut sang trụ sở mới ở Boston. Tòa nhà của GE cũng sẽ sử dụng nhiều công nghệ xanh như mái vòm lớn được làm từ các tấm pin năng lượng mặt trời cũng như những khoảng trống để người ngoài có thể vào, trong đó có cả các khu vực làm việc chung và phòng khách. Sẽ có những phòng thí nghiệm, phòng nghiên cứu cho cả những startup “trong nhà” lẫn một số startup từ bên ngoài.

Cả hai tập đoàn công nghiệp này đang trải qua cuộc đổi thay sâu rộng nhất trong lịch sử của doanh nghiệp mình, nhằm chuyển đổi từ nhà sản xuất máy móc, thiết bị sang các doanh nghiệp hoàn toàn kỹ thuật số. Jeff Immelt, CEO của GE, cho biết kế hoạch của Tập đoàn là gia nhập top 10 doanh nghiệp phần mềm hàng đầu thế giới với mục tiêu doanh số bán các chương trình và dịch vụ đạt 15 tỉ USD vào đầu năm 2020.

GE và Siemens cũng có một số điểm chung. Doanh thu hằng năm của cả hai đều khoảng 100 tỉ USD. Họ nằm trong số những tập đoàn công nghiệp đa ngành lớn nhất của thế giới. Khoảng 70% thị trường của họ chồng chéo nhau, theo J.P. Morgan.

Nhưng điểm tương đồng chỉ có thế. GE chủ yếu bán các sản phẩm lớn, độc lập như động cơ phản lực và đầu máy. GE dường như cũng có các bộ phận đặc thù, nhưng lại có một trung tâm đầu não mạnh và có thể thay đổi một cách linh loạt. GE cũng chịu ảnh hưởng lớn bởi các gã khổng lồ công nghệ Mỹ.

Ngược lại, Siemens xuất sắc trong khâu thiết kế sản phẩm và tự động hóa nhà máy. Tập đoàn Đức này cũng có kinh nghiệm trong lĩnh vực số hóa toàn bộ chu kỳ của một sản phẩm công nghiệp từ thiết kế cho đến sản xuất. Vì thế, Siemens theo một vài phương diện nào đó mang dấp của một công ty IT còn hơn cả GE (dù Siemens còn cả một quãng đường dài phải đi mới trở thành một hãng IT thực sự). Siemens thì có tính phân quyền hơn với các trung tâm đầy quyền lực. Dàn quản lý cấp cao của Tập đoàn dường như đưa ra các lựa chọn rất cẩn trọng, nhưng không phải lúc nào cũng mang lại kết quả cao. Bằng chứng là khả năng sinh lời của Siemens chỉ bằng phân nửa GE.

Do đó, không có gì ngạc nhiên khi cả hai đi theo 2 ngã rẽ khác nhau trên con đường số hóa. GE hoàn toàn làm mới mình, trong khi Siemens lại bám trụ với gốc rễ. Con đường nào mang lại hiệu quả cao nhất? Đó là điều mà giới doanh nghiệp, dù là trong ngành nào, cũng đều quan tâm theo dõi. Họ muốn biết điều gì xảy ra khi cái gọi là công nghệ vận hành (mà đại diện là GE và Siemens) chính thức “gặp gỡ” công nghệ thông tin. Công nghệ vận hành dường như được tổ chức theo chiều dọc, đi sâu vào ngành cụ thể, như máy dụng cụ, dụng cụ cơ khí và thiết bị y tế. Còn công nghệ thông tin đi theo chiều ngang và được sử dụng rộng rãi như các hệ điều hành máy tính. Liệu có thể “dung hòa” giữa hai sự thật trái ngược này? 

Tổng Giám đốc Jeff Immelt của General Electric. Ảnh: wordpress.com

Thời đại dữ liệu đã mở ra cánh cửa cho GE và Siemens. Ai cũng biết dữ liệu từ lâu rất quan trọng đối với sản xuất và hàng hóa công nghiệp. Siemens “số hóa” nhà máy của các khách hàng, trong khi một động cơ phản lực của GE chứa hàng trăm cảm biến. Nhưng giờ dữ liệu không còn bị quăng bỏ khi thiết bị ra khỏi nhà máy hay khi máy bay hạ cánh. Nhờ kết nối internet nhanh hơn, điện toán đám mây và các thuật toán thông minh, việc thu thập thông tin giờ dễ dàng hơn. Chúng được lưu trữ trong các “hồ dữ liệu” khổng lồ và được phân tích, chọn lọc.

Công nghệ đó cho phép các nhà sản xuất tạo ra cái mà David Gelernter, một nhà khoa học máy tính đi tiên phong từ Đại học Yale, cách đây 2 thập niên đã tưởng tượng như “những thế giới gương”. GE muốn tạo ra một “người anh em song sinh thực tế ảo” đối với mỗi loại sản phẩm mà mình bán ra, từ đầu máy cho đến trang trại gió. Điều này sẽ cho phép các kỹ sư kiểm tra sản phẩm trước khi bắt tay vào sản xuất và cũng cho phép họ đưa dữ liệu thế giới thực vào mô hình ảo để cải thiện tính năng sản phẩm. “Một người anh em sinh đôi kỹ thuật số không chỉ là một mô hình chung chung mà dựa trên các điều kiện chính xác trong thế giới thực”, Ganesh Bell, Giám đốc Kỹ thuật số tại GE Power, nhận xét.

Mặc dù tính hiệu quả mà mỗi sản phẩm mang lại không là bao, nhưng chúng có thể lên tới hàng tỉ USD chi phí tiết kiệm được cho khách hàng trong suốt chu kỳ, vòng đời của thiết bị. Xét ở phương diện rộng hơn, sự kết nối giữa thế giới vật chất với thế giới kỹ thuật số thông qua “interet of things” (IoT) có thể tạo ra giá trị kinh tế hằng năm lên tới 11.000 tỉ USD vào năm 2025, theo ước tính của McKinsey Global Institute. 1/3 giá trị kinh tế này có thể rơi vào lĩnh vực sản xuất.

Tuy nhiên, không phải triển vọng thu về những giá trị to lớn đã thôi thúc Siemens và GE phải đổi mới mình, mà chính mối đe dọa từ thời đại số hóa. Nếu họ không thỏa mãn nhu cầu của khách hàng trong việc thay thế máy móc ít thường xuyên hơn và chi ra ít tiền hơn vào việc bảo trì thì những công ty khác sẽ thay họ làm việc đó. Các hãng IT lớn như Google và IBM có thể sẽ kiểm soát phần ” ảo” của quá trình sản xuất bằng cách phát triển phần mềm và các dịch vụ tối ưu hóa các nhà máy và chuỗi cung ứng. Điều đó sẽ đe dọa triển vọng lợi nhuận của các tập đoàn công nghiệp như GE và Siemens.

Để tránh kết cục này, câu trả lời của GE từ lâu là đầu tư hàng tỉ USD kể từ năm 2011 vào một nền tảng dữ liệu gọi là Predix. Tập đoàn muốn hệ thống này trở thành trung tâm của các ứng dụng công nghiệp nhằm quản lý, chẳng hạn, các cụm turbine gió và những “hạm đội” đầu máy. GE đã lập ra một Prexit hoàn toàn “mở”, có nghĩa là không chỉ làm việc tương thích với máy móc do GE sản xuất hay các ứng dụng do Tập đoàn phát triển mà còn với các thiết bị hay ứng dụng của bên thứ ba. Chẳng hạn, Pitney Bowes, nhà cung cấp các hệ thống dịch vụ, giải pháp xử lý thư tín và quản lý tài liệu, sử dụng nền tảng Predix của GE để phân tích dữ liệu từ các máy móc của hãng nhằm quản lý chúng tốt hơn.

GE cũng đang sử dụng Predix như một cách sắp xếp lại tổ chức trong nội bộ. GE đã lập ra một đơn vị phần mềm độc lập tại San Ramon, gần Thung lũng Silicon để phát triển nó. “Chúng tôi ươm mầm đơn vị này một cách độc lập vì nếu không, nó có thể đã bị “khai tử” bởi chính tổ chức”, Bill Ruh, đứng đầu GE Digital, nhận xét.

Mãi đến tháng 9 năm ngoái, GE mới sáp nhập startup này với các hoạt động kỹ thuật số khác của Tập đoàn bao gồm toàn bộ bộ phận IT, để thành lập ra GE Digital do Ruh đứng đầu. GE Digital tương tác với tất cả các mảng kinh doanh khác của GE, đảm bảo rằng một thuật toán được dùng để kiểm soát các động cơ điện trong một đầu máy cũng có thể được sử dụng cho các thiết bị tương tự trong một turbine gió hoặc một nhà máy điện.

GE cũng đang thay đổi văn hóa doanh nghiệp theo những cách khác. Là một tập đoàn công nghiệp đa ngành, GE nổi tiếng với sự ám ảnh của nó với phương pháp quản trị 6 Sigma, một phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê và những cải tiến nhằm giảm xuống mức thấp nhất tỉ lệ sai sót, khiếm khuyết. Nhưng giờ GE muốn nhân viên của mình noi gương thế giới startup và bắt đầu cho phép họ phạm lỗi, một cách tiếp cận mà Tập đoàn gọi là “FastWorks”. Ý tưởng này là để tập trung thử nghiệm và phát triển các sản phẩm có tính khả thi nhưng có thể từ bỏ ngay tức khắc nếu chúng không có cơ may thành công.

Trong khi đó, cuộc chuyển mình kỹ thuật số của Siemens dường như diễn ra chậm chạp hơn (mặc dù có thể một phần là do các nhà quản lý của Siemens ít “rêu rao” hơn về những thành tựu Tập đoàn đạt được). Mối quan tâm chính của Siemens vẫn là phần mềm được thiết kế dành riêng cho các ngành theo chiều dọc như chăm sóc sức khỏe và sản xuất, hơn là một nền tảng theo chiều ngang để phù hợp với tất cả các ngành. Chỉ gần đây, Siemens mới bắt đầu tiếp thị MindSphere, nền tảng tương tự như Predix, một cách tích cực và quyết liệt hơn.

“Các khách hàng của chúng tôi sống trong những thế giới hoàn toàn khác nhau”, Horst Kayser, đứng đầu mảng chiến lược của Siemens, giải thích. Siemens cũng không muốn làm phật lòng một nhóm khách hàng quan trọng: các nhà sản xuất máy dụng cụ có sử dụng linh kiện của Siemens. Tập đoàn muốn duy trì mối quan hệ trực tiếp với các khách hàng công nghiệp của mình, chứ không muốn họ tương tác thông qua một nền tảng như MindSphere.

Cũng bởi vì MindSphere ít quan trọng hơn đối với Siemens, hơn là Predix đối với GE, nên những thay đổi tổ chức của Siemens cho đến nay cũng ít quyết liệt hơn. Nhưng Siemens cũng đang nỗ lực cởi mở hơn trong việc tiếp thu các ý tưởng bên ngoài. Các startup trong nội bộ Siemens từng khổ sở vì quy trình tài trợ ngân sách khiến họ thường xuyên bị xếp vào hàng thứ yếu trong vấn đề rót vốn. Nhưng tháng 6 vừa qua, Siemens đã thành lập một “ngôi nhà riêng” cho những dự án như vậy gọi là next47, nửa là vườn ươm, nửa là công ty đầu tư.

Siemens cũng đã bắt đầu gửi các nhà điều hành cấp cao đến các startup để tham gia những “chuyến thám hiểm” nhằm khám phá, học hỏi cách làm khác của người ta. Nhân viên của Siemens giờ được khuyến khích giao tiếp thoải mái giữa các phòng ban trong tổ chức và trao đổi trực tiếp với sếp mình.

Dù đã đặt ưu tiên vào lĩnh vực kỹ thuật số, nhưng Siemens sẽ phải nỗ lực nhiều hơn nữa. Bởi lẽ, tiếng tăm là một công ty “quá tôn ti trật tự” và “e ngại rủi ro” không hề giúp gì cho Tập đoàn trong việc thu hút các tài năng trẻ trong bối cảnh dân số đang già đi ở Đức.

GE thì đang trên con đường tạo ra một “hệ sinh thái” cho Predix, theo Nicholas Heymann, chuyên gia phân tích thuộc ngân hàng đầu tư William Blair. Tập đoàn đã đi đến thỏa thuận hợp tác với các hãng khai thác viễn thông lớn, hãng tư vấn và các doanh nghiệp dịch vụ IT, đặc biệt là để giành được quyền tiếp cận các nguồn dữ liệu bên ngoài.

Tuy nhiên, thế giới tiêu dùng và thế giới doanh nghiệp hoàn toàn khác nhau. Các dịch vụ mạng xã hội và tìm kiếm trực tuyến không quá “khó đoán”, vì nhu cầu của con người đều tương tự nhau trên khắp thế giới. Trong khi đó, các công ty và các ngành đặc thù thường có những yêu cầu cụ thể, đòi hỏi phải có các sản phẩm được thiết kế riêng phù hợp, chứ không thể là một nền tảng cho tất cả mọi thứ, cho tất cả các loại máy móc. Đặc điểm này có thể có lợi cho Siemens vì cách tiếp cận chú trọng vào yêu cầu của khách hàng hơn của tập đoàn này.

Cách nhìn của Siemens đối với dữ liệu của các khách hàng công nghiệp cũng có thể giúp ích hơn so với GE. Bởi lẽ, mặc dù người tiêu dùng có thể sẵn sàng cung cấp thông tin cá nhân cho một nền tảng nào đó như Google hay Facebook, nhưng hầu hết các doanh nghiệp lại tránh kiểu cam kết như thế. Dù là nhà sản xuất máy dụng cụ hay vận hành một nhà máy, doanh nghiệp đều canh phòng cẩn mật đối với thông tin của mình. Cả GE lẫn Siemens đều cho biết các khách hàng sẽ được giữ quyền kiểm soát thông tin của họ trong thế giới số hóa mới, nhưng câu hỏi thực sự là ai sẽ sở hữu những thuật toán được tạo ra để sử dụng khối lượng dữ liệu đó.

Vì thế, khó có khả năng một nền tảng duy nhất sẽ thống trị cả internet công nghiệp. Sẽ còn nhiều chỗ trống cho Predix, MindSphere và các dịch vụ khác, theo Andreas Willi của J.P. Morgan. Tuy nhiên, GE dường như được chuẩn bị tốt hơn cho một tương lai kỹ thuật số. Tập đoàn sở hữu một cơ cấu tổ chức linh hoạt hơn mà có thể thay đổi đường đi nước bước một cách nhanh chóng. Còn Siemens ngược lại vẫn còn sống trong một thế giới theo chiều dọc khép kín hơn. Con đường số hóa của hai công ty này sẽ được nhiều người dõi theo và ngóng đợi.

Ngô Ngọc Châu

Nguồn The Economist